零售业中的“一国两制”

徐翰

台湾克丽缇娜集团有限公司旗下的化妆品牌于1989年正式创办于台湾,1997年进入上海。从1999年开始在大陆地区开设实体门店,截止2013年9月,公司在大陆地区的连锁加盟店已经超过3000多家,遍布上海、广州、北京、成都、大连等29个省区的城市,公司依靠自主生产的美容和护肤系列产品向前来门店的顾客提供服务和销售产品。

“一国两制”

从店面来看,到2013年底公司在大陆地区已经拥有超过3000家门店,在台湾地区只有126家,即使考虑市场规模的差异,这一差距也十分明显。实际上,克丽缇娜发家于台湾,扩张在大陆,但其在两地的商业模式却有着很大不同,可谓“一国两制”模式。

克丽缇娜在台湾起家时是一家做品牌护肤品的生产和销售厂商,其涉足从原料采购、生产、营销的环节,而其销售采用直销的形式,通过美容师渠道进行销售,明星产品是洁容膏等美容产品。克丽缇娜扩展渠道的方式也相应比较独特,依靠创始人对美容师进行技术传授来推广公司的美容护肤产品,避免了层层的中间渠道,提高利润率。以类似的模式,克丽缇娜后来又扩展到东南亚和香港。可以说,克丽缇娜在台湾的商业模式主要是依靠美容师进行自有品牌的产品销售。

克丽缇娜集团创始人于90年代初期到大陆进行过考察,发现大陆菜场商品都是本地“清一色”,人民衣着打扮高度雷同,后来一直等到商品多样性有了较大改观后,集团才开始到大陆上海地区发展品牌。从1997年初始起,大陆地区的业务拓展主要是靠创始人陈武刚的女儿陈碧华完成,一开始她曾考虑传销的模式,但政策和商业环境都不支持(彼时传销行业混乱,声名狼藉,也难以取得合法传销牌照),于是在迫不得已的状态下集团采取了自建实体门店销售的策略,在上海成立了首家实体店。结果,克丽缇娜在大陆的快速发展却恰好是依靠实体门店的快速扩张,以“少量直营店+大量加盟店”的模式在各大城市复制。2005年时,集团加盟门店突破2000家。

对于在大陆加盟的美容店来讲,其既是零售渠道又是服务中心,门店业务规模需要达到克丽缇娜的规模要求,并且其代理的产品只能是克丽缇娜,店面的收入包括产品销售收入和店面的服务费。而克丽缇娜扩展门店的核心还是为了销售产品,而非收取加盟费用,各个加盟店店主依据对克丽缇娜产品的贡献,职位有不同的划分,以更好地激励销售。

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除此之外,克丽缇娜还提供对美容师的统一培训,根据集团前高管的说法,克丽缇娜已累计培养了超过20万美容人才。克丽缇娜提供的利润率并不比单个美容店高,但是其依靠稳定的产品供应和亟需的培训体系,依旧能够不断吸引一些独立美容店的加盟。对于加盟商,集团除了提供培训外,还曾提供美容仪器(后因为费用较高取消),并赠送统一的招牌的LED灯箱等支持。

因此,在台湾的美容店是独立于集团公司之外的销售渠道,克丽缇娜依靠培训等机制与它们建立紧密的上下游合作关系;而在大陆,美容店本身依靠克丽缇娜的产品和培训,以加盟的形式与克丽缇娜深入地绑定在一起,集团则将销售资源内部化。也正是借助这一差异,克丽缇娜在大陆得以以远超在台湾的速度复制和扩张。

自建壁垒

在欧美,美容院线中所使用的产品多是品牌化妆品的特供类型,产品供应比较稳定;而在国内,各个美容院的化妆品和护理品品牌缺乏稳定合作的代理商,换言之,顾客每年面对的都是不同的品牌,这对于美容机构而言无助于维持和增加顾客。克丽缇娜的加盟模式则可以使得美容院以较低的成本获得稳定的、还算不错的品牌产品供应。而对克丽缇娜而言,加盟门店的销售模式,既避开了与国际化妆品品牌的正面交锋,又有效地建立起足够分散和具有一定壁垒的销售渠道,同时保持了人员规模的精简。

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除产品以外,克丽缇娜所具备的人力资源培训能力也是成就其扩张的核心,仅仅依靠品牌产品是不足以吸引加盟商的。大陆地区美容店规模普遍较小,也缺乏行业人才,而专业的美容师恰恰是美容机构的核心资产,其完整的培训周期一般需要2年,克丽缇娜的培训能力恰好成为其吸引加盟的一大利器。资料来源:公司公告

在实现依靠加盟的力量进行销售后,集团本身就可以将主要精力放在产品研发上,主要的研发中心位于上海松江和台湾新竹,针对不同地区的气候进行产品的更新换代。公司将研究力量放在了抗老紧致、面膜、纤体和婴幼儿保养产品上,力图覆盖更多的产品线。目前,公司的产品可以分为4大类,以居家用品和院装用品为主(占比接近90%),前者包括卸妆液、洁面霜、化妆水和乳液等,而后者则包括美容院使用的各种护眼、美白、补水等护理产品。

任重道远

根据业内估计,大陆地区美容机构总数为154.2万家,从业人员1120万人,从门店数估计,克丽缇娜的份额还不到万分之一!而根据集团自己估计,其市场规模约为3%,而欧美平均水平为48%。集团预计未来主要在二、三线市场扩张,以每年500-800家门店的速度发展。

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一方面是巨大的市场和强烈扩展的愿望,另一方面则是加盟店模式的固有风险,一些加盟店也的确偷偷推销非克丽缇娜产品,比如2008年上海水静兰香就在合约期内销售非克丽缇娜品牌的产品而导致集团提起诉讼。

而随着经营规模的扩大,克丽缇娜集团也被迫将早期的总部集中式大型培训改变为区域指导+总部进阶培训的模式,并且与各地的职业学校进行合作,扩大潜在美容顾问来源,以期降低培训费用并缩短销售力量的培育周期,应对新的扩张周期,这一做法也许会给维持加盟商的美容师资源的质量、数量带来压力,也给快速扩张的集团品牌带来风险。

另外,总体来看,公司的研发投入并不高,2012年公司的研发费用超过1000万新台币,仅占销售收入的0.44%,不过从效果看,公司每年能够保持至少三四种产品上市。护理行业的产品是企业存亡的关键,公司还需要在高速扩张中增加足够多的产品开发资源,维持产品质量和品牌影响力。