传统零售商业如何突破电商重围 --他山之石系列之简单至上的阿尔迪

方昊

近年来,电商犹如下山猛虎,高歌猛进,马云和王健林10年亿元之赌声犹在耳,转眼王健林就毁约不赌了,万达自己也搞起了电商。在整个社会消费零售总额还在稳步增长的情况下,传统零售商业却举步维艰,度日艰难,我们可以从下面两个公司股票走势图简单的看出电商和传统零售商在同一片天下的不同时光。上面是唯品会的股价走势,下面是百盛的股价走势。百盛是改革开放后最早进入中国大陆市场的百货零售商,上个十年期的中期发展的顺风顺水,股价更是扶摇直上,如今在马云们的冲击下却落得股价惨跌8成,钟廷森七旬高龄不得不复出重新掌舵。

唯品会、百盛集团一年内股价走势对比

2014-01-08_174447

 电商对传统零售商产生巨大冲击的原因是多方面的,但核心一点还是价廉物美,或者说性价比高。他山之石可以攻玉,今天我们来看一下海外零售巨头是如何应对技术发展带来的冲击。

德国阿尔迪超市可能是对价廉物美这个简单商业本质体会和执行的最到位的传统零售商了。“Aldi”是“阿尔布莱希特(Albrecht)”和“折扣(Discount)”这两个词头两个字母的组合。意为由阿尔布莱希特家族经营的廉价折扣商店。该公司是由阿尔布莱希特兄弟发展壮大的,他们两个战后从盟军战俘营走出,回到家乡接管了母亲开的一家经营食品的小杂货店。60年代以后,逐步拓展分店至全德国乃至英国、美国、澳洲等地。至今年销售额大约300~400亿美元之间,仍然保持非上市的私人公司架构,阿尔布莱希特兄弟的财富也跻身全球十大富豪榜。

1.8图三

阿尔迪的成功有着天时地利的因素,但最关键还是两点:价廉物美和简单至上。

价廉物美

阿尔迪超市对于价廉物美追求到了极致,以至于沃尔玛在进入德国市场的第九年不得不黯然宣布退出——实在没法和阿尔迪这个对手玩下去了。价廉物美这个基本商业原则分为两个部分,一个是质量好、一个是价格优。

先说质量好。阿尔迪单店一般500~700个单品,至多1000个,每一个单品的质量跟在德国市场上卖的一流品牌产品一样好,乃至是更好。因为德国是商品质量检验非常严格的国家。第三方独立的质量检测往往表明阿迪的东西比一流产品只会好不会差。再说价格优,阿尔迪把一切能砍掉的成本都砍掉了。具体分析价格构成:假设一罐可乐的市场零售价格是4块钱,其实是由4个部分来构成的:1进货成本;2.运行成本(包括人员店铺等等);3税收;4股东分红。简单起见,假设一罐饮料采购成本1块钱、运营成本1块钱、税收1块钱、股东分红1块钱。为了寻求真正的低价,阿迪这四部分都在降。

首先,降低进货成本。阿尔迪只卖自有品牌的东西,不卖品牌的商品。阿尔迪在全球范围寻找生产商,按照一流品牌的产品品质生产,但是贴自己的品牌。阿尔迪认为1块钱进价的饮料,真正的生产成本可能只有2毛钱,更多的成本其实不是生产环节的:可能是被CCTV拿走了2毛钱广告费、被姚明代言拿走了1毛钱、公司高管的飞机头等舱五星级酒店、形形式式的市场活动等等,最终都会加到这罐可乐的进货价格上去。阿尔迪认为这是不合理的,顾客不应该为CCTV买单,不应该为姚明买单。所以,它希望采购的是裸体产品,要的是产品本身,不附加任何品牌溢价。所以它的商品进价成本就天然地比其他零售商要低。

其次,降低运营成本。

1、选址

MBA课程说位置是第一位的。它说不,它觉得那些租金是不对的,最后都会加到那罐饮料的零售价格里。所以,它选偏僻的地方,把租金降下来,它的门面装修也非常的朴素,这样也降低了零售价格。

2、信息技术

它早期甚至没有POS机,认为这样会增加商品的成本。所以阿尔迪的收银员需要记住所有500个商品的价格。后来经过测算工作效率,所以增加了POS系统。

3、商品摆放

阿尔迪是没有货架的,认为货架也会增加成本。所有的商品都是直接用箱子堆在那里。所有的纸箱包装只有一半,也就是半截商品露在外面,不用花人工时间去切那个箱子,而且箱子只有一半,所以成本更低。

4、物流

商品都是自己直接从生产厂商那里去运。乃至运货的车辆,所有的轮胎定期打磨,这样可以跑更远的路;甚至修改挡风玻璃的倾斜角度因为这样减少风阻降低油耗。

5、营销

阿尔迪拒绝市场推广,没有广告,认为广告都会增加商品的售价。包括创始人两兄弟,从不接受任何采访,认为接受电视采访的时候还不如去理货,我坐在电视镜头前夸夸其谈几小时,这都会增加到商品的成本上。

6、售后服务

退货这个领域,如果你想退货,它肯定会退。阿尔迪认为如果纠缠,要客服要律师,就会产生成本,就会加入到商品的零售价格当中。阿尔迪不提供顾客门店的咨询电话。消费者有问题不要打电话,直接拿东西来都给你退,装电话接电话都要成本。

7、人员和面积

单店面积一般在500平方左右。一般这样一个门店其他零售商可能要6个人或更多,阿尔迪只要4个人。员工的效率非常高的,但是薪水是同行的150%,阿尔迪愿意付出比同行更高的薪水。

再是减少税负和分红。阿迪采取了一些措施来降低税负,不过这个借鉴意义不大。至于减少股东分红,这不仅仅涉及到商业问题,更涉及到创始人的价值观。这就要说到阿尔迪的企业建立和管理理念了——简单至上。

简单至上

创立阿尔迪超市的本意就是为低收入人群提供一个廉价折扣生活用品店,因此如何为客户省钱成为阿尔迪最为简单朴素的办企业宗旨,以至于为了给客户省钱,在节省了一切可以节省的运营成本后,阿尔迪也同时降低了股东的利润和分红。这种令同行绝望的企业生存理念,也是其发展壮大的根本动力。

在日常企业管理上,阿尔迪也奉行简单至上、无为而治的理念。比如今年公司应该做多少销售?它没有计划。一般做企业到12月份就要做年终计划。阿尔迪是没有年终计划的。它有8千多家店。怎么做呢?例如成本管理。每家门店都有电的损耗。阿尔迪把8千多家店的用电量统计出来。比如平均用了5万元,可能表现最好的店只有2万多元,最多的花了10万元。花了10万钱的人自然而然就感受到压力,平均是5万,为什么我是10万。所以,落后门店会想尽办法去省电费,可能就降到7万。当它降到7万的时候,平均线可能就从5万降到4万了。所以这相当于没有时间刻度的竞争。那么多店一直在比拼这个指标,不需要目标电费就会达到一个很低的水平。

关于阿尔迪,还有很多可圈可点可说之处。但以上几点已经让国内传统零售商汗颜了,如果能只站在客户角度,尽一切可能降低所有成本,提供价廉物美且客户需要的商品,还愁日渐凋零的客流量吗?

当然,电商正是把价廉物美这个商业本质发挥到极致,才有今日之辉煌。但是,马云们也没必要为了眼前这点成绩而沾沾自喜,商场风云变幻之诡异,仅凭电商短短10年的运营,恐怕是还没尽览的。阿尔迪带给我们的启示、价廉物美这四个字对渠道商的影响和发酵,大概还是要持续下去的。