李嘉诚最为成功的投资

徐翰

说起李嘉诚,华人几乎无人不晓。最近几个月他的名字频频见诸报端,主要因为抛售内地房地产业以及在高科技领域频频投资;一方面减少房地产、零售、码头等传统行业,另一方面先发布局人造蛋、打印牛肉等高风险朝阳行业。但李嘉诚花大力气拓展的领域并非仅仅是这些还方兴未艾的行业,而是数十年来隐于地产、零售、高科技等“显性”投资组合之后的传统能源。

不仅如此,李嘉诚最为成功的投资之一恰恰出现在能源行业最传统的油气领域。

加拿大能源巨头赫斯基(Husky Energy)的股票在经历了上世纪70年代的石油危机后,与众多石油股一样“跌跌不休”,那时赫斯基只是一家中型石油公司,负债和资本支出都偏高。

但李嘉诚则认为,赫斯基产业链比较完备,拥有油气上游开采和下游开发业务,并且客户区域不仅有大西洋也有发展迅猛的亚太地区。此外,他当时判断美国与中东的紧张关系将使得石油行业供应仍然长期紧张,油价值得长期看好,而赫斯基的财务状况良好,只是因为油价低迷资金周转有困难。李嘉诚还表示,其个人对加拿大有特殊感情,加拿大政治环境极其稳定,且其个人与赫斯基前总裁私交不错,获得了有价值的指引。

综合以上这些原因,李嘉诚力排众议,避过加国对外国人投资的限制,以联营公司Union Faith和加拿大籍长子李泽钜两方,以共计32亿港元买入赫斯基52%股权,担任交易撮合且李嘉诚持股9%的加拿大CIBC银行也购入5%股权,原大股东持有余下43%股权。

收购当时,赫斯基已经拥有超过5000口油气井的开采权、26.67%的精炼厂股权以及343处加油站。1991年,李嘉诚家族又斥资17.2亿港元获得了原大股东低价抛售的43%股权。

22年后的2008年,依靠多年的开源节流和管理改造等措施以及原本坚实的业务基础,赫斯基在上半年就贡献了和记黄埔28%的盈利,李嘉诚在业绩会上得意表示,“赫斯基能源在七八年前还被人批评说录得亏损,但是今年和黄最大的盈利贡献就来自赫斯基……现在已经有数名买家愿意以高于目前石油市场现价,向赫斯基能源购买三年后的生产量,这说明石油市场表现仍然强劲”, 2008年李嘉诚家族及旗下公司对赫斯基能源的总持股量高达70%,而在之前的2000年赫斯基已经在多伦多成功上市。

到2013年底,赫斯基的油气井净数量已经超过14000口,并拥有加拿大西部、印尼和南海的多个权益项目,下游则包括俄亥俄Lima等多个冶炼厂和加拿大众多的加油站。赫斯基仅在加拿大已探明的轻质原油储量就高达242.6百万桶原油当量,而已探明天然气储量超过20000立方英尺。

值得注意的是,赫斯基是一家与中国关系密切的企业,其与中海油集团共同开发了东南亚和南海的多个油气田。其中,南海的荔湾3-1气田将于2014年向广东省和香港供气,赫斯基占有项目49%的权益并且负责深水业务。可以说对赫斯基的投资也是某种对中国未来巨大能源需求的投资,而李嘉诚早已因此获益。目前赫斯基市值超过300亿加元,其中和记黄埔仍然持股高达34%,不用细算我们也能知道为何这笔投资被誉为“李嘉诚一生最伟大的投资之一”。

图:赫斯基在南海和东南亚主要油气项目

8.11图一

有了赫斯基的成功案例,27年后李嘉诚及更加强大的“长江系”集团再度在油气能源领域出手,这一次瞄准的则是澳洲天然气分销巨头Envestra。

1999年长江基建首次购入Envestra股权,在今年与APA展开竞购之前持有17.46%股权,为第二大股东,在竞购中长江系逐步增持到超过39%,超过原大股东澳洲油气巨头APA持有的33%股权。上周,长江基建财团以23.7亿港元估值的收购方案成功击败APA早前提出的现金或换股收购方案,将收购Envestra全部发行股权。

单从财务规模上看Envestra并不大,2013年其创出业绩高点,利润超过1亿美元,营收超过5亿美元,市值也超过18亿美元。不过,在天然气分销领域Envestra则是澳洲最大规模的企业之一,其传输管道超过1100公里,分销管网长度超过23000公里,用户116.3万人,遍布南澳大利亚、维多利亚、昆士兰和西南威尔士等主要区域,分销燃气折合约30亿立方米,占据了地广人稀的澳洲的相当部分市场份额。

图:Envestra运营管线分布

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对比当年的赫斯基,Envestra具有相似的规模、同样坚实的资产基础、同样面对需求强劲且不断增长的终端市场;尽管管道燃气业务具有区域限制,但是看看“英雄气短”的中日韩,即使当下澳气价格略高,谁又能断言以后澳洲海岸的出口液化终端不会一头连接Envestra的管道,一头连接中国的天然气市场呢?

也许李超人一生最伟大的投资之一又将在油气领域重现。

经济学人:笼罩在苹果阴影下的日本电子企业

今年的7月1日对于索尼来说是一个悲喜交加的日子,因为该公司旗下标志性的VAIO品牌从这一天起将正式消失,取而代之的是由日本产业投资基金 JIP(Japan Industrial Partners)接手索尼PC业务而成立的新公司开始营业。

事实上,自1996年问世以来VAIO品牌就赢得了一大批忠实粉丝,这其中甚至还包括了苹果联合创始人史蒂夫-乔布斯(Steve Jobs)。当时,乔布斯还曾向索尼提出过将苹果Mac操作系统安装到VAIO电脑中的计划。对于VAIO来说,该品牌在离开索尼后就一直处于苦苦挣扎的阶段,自索尼在今年2月宣布将该业务出售给日本产业投资基金 JIP后,VAIO在日本本土的市场份额就立马从年初的10%暴跌至了目前的2%。

这一糟糕的业绩表现让索尼感到沮丧,因为该公司目前仍持有少量VAIO股权。与此同时,投资者也在持续对索尼管理层施压,并要求他们尽快采取措施扭转公司长期以来的业绩表现颓势。而在过去的6年时间内,索尼已经出现了5年亏损,并预计在截至到2015年3月的财年中继续保持亏损状态。

应该说,VAIO是索尼近年来所剥离的众多业务中最具有深远意义的一项,但或许这会成为该公司展开业务重组的开端。几乎在同一天,索尼还宣布将曾经风光无限的电视业务剥离为独立的法人实体继续运营。索尼CEO平井一夫(Kazuo Hirai)表示,公司目前并无出售电视业务的想法,但许多人却因此而批评他没能采取更加彻底的行动。而索尼方面则透露称,自己仍有可能与其他电视厂商建立联盟关系的可能。

日本电子产业现状

尽管索尼多年来一直否认自己进行深度改革的必要性,但在这种盲目的乐观心态的带领下,日本整个消费电子产业逐年衰退,各类电子产品全球份额都不断下滑却是不争的事实。1982年,我们曾在一篇文章中介绍了“日本电子巨头们将凭借着各种各样令人兴奋的电子产品(比如摄像机、传真机和CD机等)继续征服世界”的文章。在随后的一段时间里,他们也确实做到了这一点。但现在,他们却在同韩国三星和美国苹果这些对手的竞争中被打的体无完肤。

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笼罩在苹果阴影下的日本电子企业

在日本这个高度繁荣的消费电子市场中,其人均电子产品拥有量仅次于美国位居世界第二。但即便如此,包括日立、松下、夏普、索尼等厂商的市场份额却持续迎来萎缩。目前,日本企业基本上已经退出了本土PC市场的核心竞争圈,而他们在手机市场的份额表现也令人担忧(外国智能手机在日本本土市场份额已经达到20%)。事实上,他们似乎从未拿出过一款足以颠覆整个市场的智能手机产品。当年,索尼的特丽珑电视(Trinitron)和Walkman随身听系列曾帮助日本创造了数额巨大的贸易顺差,但如今他们却面临巨大的贸易赤字问题,其中国外智能手机产品为此贡献了几乎20%的份额。

不过,美银美林(Bank of America Merrill Lynch)驻日本东京分析师片山英一(Eiichi Katayama)认为,对于大部分企业来说消费者电子产品是一个很难出现一家独大情况的领域。而且通常来说,单单凭借强大的品牌已经难以支撑产品的高昂售价。举例来说,本周三星就预计自己第二季度营业利润将会出现下滑,这是该公司连续第三个季度出现利润萎缩的情况。析认为,造成这种现象的主要原因是受到中国厂商小米和苹果的夹击所致。

话虽如此,但日本电子公司在过去10年中还是犯下了许多错误。比如,他们依旧像以往一样将硬件放在第一位,而忽视了快速成长的软件和服务以满足消费者不断变化的口味。麦肯锡驻东京顾问彼得-肯尼万(Peter Kenevan)认为,日本电子企业迟迟没能意识到发展中地区不仅仅是低成本的制造基地,同时也是一个正处于高速增长的新兴市场这一点。

求新求变

现在,日本电子企业面临着一系列艰难的决定,其中就包括应该决定放弃哪些产品以及应该在未来重点发展哪些新产品等。据悉,索尼管理层曾经多次研究过飞利浦的改革方案,该公司此前曾放弃了多个表现不佳的业务领域,其中包括去年放弃的电视业务,以及未来有可能会抛弃的大部分照明业务。

在另一方面,松下也已经开始对自身业务进行调整。在新任CEO津贺一宏(Kazuhiro Tsuga)的带领下,松下决定放弃等离子电视和消费者智能手机业务,并将公司的发展重点放在了生产节能住宅设备方面。同时,包括电动和混动汽车所使用的电池等汽车零部件也是松下的另一大高速增长业务。据悉,津贺一宏还在寻找多种方式来更好地服务亚洲新兴市场,他最近曾透露称公司将计划在印度建立自己的产品研发总部,并会主要雇佣当地员工。

而其他包括东芝和日立在内的日本企业则也相应降低了自己对于消费电子业务的依赖,并且开始把发展重点转向重工业,部分电子巨头甚至还开始涉足高科技农业这些全新领域。本周早些时就有消息指出,包括富士通、日立、松下和夏普在内的公司都在改造废弃工厂用地,并利用高科技大棚种植一些在日本市场上售价较高的蔬菜。

幸运的是,这些变化所带来的经济效益已经逐渐展现出来。得益于近期的日元贬值,富士通、松下和夏普都已在2013年恢复盈利,其他电子巨头则也都大幅改善了自己的盈利情况,但索尼和NEC却不在其列。索尼预计,自己将在2015-16财年扭亏为盈,而该公司的智能手机和平板电脑也终于开始得到了消费者的青睐,因为他们为这些设备添加了许多消费者都十分看重的防水功能。尽管想要一举夺回被苹果夺走的市场还不太可能,但种种迹象均显示索尼最糟糕的时期已经过去。

涅槃重生

在可预见的未来,松下、夏普和索尼这些公司的大部分营收和利润仍将源于消费者电子业务。尽管津贺一宏已通过多项重组来调整松下的发展重点,但业内人士却认为他尚没有为公司找到可靠的全新业务增长点。对于索尼来说,目前电影、音乐、电视和金融服务依旧是自己的重要业务,但消费电子业务在公司总营收中的份额依旧高达60%。

联想日本地区主管罗德里克-拉平恩(Roderick Lappin)认为,如果这些日本企业CEO是愿意承担风险的远见者,那么日本电子公司完全可以通过更多的方法来夺回失地。拉平恩指出,日本企业在工程领域的造诣依旧拥有着得天独厚的优势。而且,这些企业所持有的许多专利都可能在可穿戴技术和物联网领域发挥巨大价值。

然而,日本企业大多受制于自己传统的企业文化。除了津贺一宏等少数高管外,日本电子企业的领导者平均年龄都达到了60岁,且作风异常保守。同时,连年的亏损和重组也让他们不敢将公司的未来压在全新业务领域上。尤其值得一提的是,许多日本企业依旧秉持着日本传统的终身雇佣制。因此在大部分日本大型企业中,大约有三分之一的正式员工其实都是多余的,但这些企业却由于日本劳动法规的不明确而难以展开裁员。

当然,日本首相安倍晋三(Shinzo Abe)正在推行的政府改革计划可能会使日本劳动力市场变得更加灵活,而这一改革对于电子行业来说更是非常重要。因为一旦裁员门槛降低,松下、索尼和其他日本企业的财务灵活性将会随之提高,而它们应对市场环境变化的能力也将迎来提高。而就目前而言,日本企业对员工自愿离职的补偿成本大约是员工两到三年的工资之巨。

对此,日本产业投资基金 JIP总裁Hidemi Moue认为,目前许多日本企业已经不再由铁腕创始人管理,而是交给了通过终身雇佣制提拔起来的职业经理人负责管理,但后者解决这些问题的意愿并不高。然而可以肯定的是,如果想让日本电子企业重振当年雄风,仅仅依靠推出几款优秀的新产品是远远不够的。

复星:借势中国富裕老年人

翻译:司阳

中国最大的私营综合企业一直驾驭着变化的商业趋势

养老院可能是个令人沮丧的地方,但星堡(Starcastle)却是一个意外的惊喜(回复“20130619”查看承树对该项目的实地考察情况,回复“20130423”查看承树对德国养老院上市公司Marseille-Kliniken AG的相关文章)。这个高级养老院项目是中国企业复星集团与美国私募股权投资公司峰堡(Fortress)投资集团之间的合资项目。访客会发现这是一个装饰得五彩缤纷、住着充满活力老人的地方。在门口,你会看到鹅群、香草及鲜花,老人们在附近练习太极拳和书法,还有人在教室里学习如何使用微信。
当被问及为什么他们选择了这个地方时,三位在中心露天咖啡厅聊天的老人谈到:这里不仅迎合了他们对于独立生活的向往,同时能够获得所需的膳食和护理。此外,他们的回答还都谈及另一个大趋势:自古以来,中国的孩子都应该照顾自己年迈的父母,但随着收入增加和道德规范的不断改变,这已经开始出现了一些变化。一位93岁的连锁酒店的前老板坚持认为,这样前所未闻的时髦养老院,将是中国未来的趋势:“这里非常先进,很方便……而且孩子们可以不再担心我了。”

6.26图一

星堡的这次尝试,勾画出了复星由一个创业企业转型成为中国最大的私营综合企业背后那长期的战略方向。简单地说,该公司在趋势的洞察上颇具天分,能在恰到好处的时机捕捉到中国经济增长的方向。复星上一年的收入超过500亿人民币(约合83亿美元),其利润增长了50%至55亿人民币(见图表)。

二十年前,4个复旦大学的毕业生凑了大约4000美元,成立复星。最开始,他们运用他们的技能进行定量的市场研究,帮助卖月饼的商贩。严密的分析方法帮助他们在半年多就赚到了100万元,但同时他们也在知识产权方面收到了一个惨痛的教训。复星创始人之一及现任首席执行官,梁信军解释说:“中国人太聪明太勤奋,一旦看到有人赚钱,别人马上就能复制。”

随后,年轻的企业家们决定将他们的所得和精力,投入到中国持续的经济自由化中。那时候药品行业仍被严格控制,但使用新技术基因测序的诊断试剂盒尚未被纳入监管。复旦大学这四人抓住了这个开端。到1994年,其试剂盒销售接近4000万元。1996年,当民营企业首次获准进行药品生产时,他们就进入了这个领域。1999年,当药品批发开放时,复星再次扩张。

“只要政府放开一点,我们就能跨越一步。” 梁信军说道。当私营企业后来被允许进入房地产行业时,复星成立了复地,目前已是中国最大的开发商之一。2000年间,重工业走向繁荣,而复星再次发现了将这种趋势套现的方法。它成为了中国最大的钢铁制造商之一,以及最大的黄金和铁矿石开采商之一。梁信军若有所思地说,“如果在某个领域国有企业能够盈利,那么任何人也都可以在其中赚到钱,而我们则是效率最高的。

以上简略的历史解释了为什么复星的资产看起来像大杂烩。然而,它的管理层已经决定将公司由一个工业集团,转变成为一个保险性金融公司,长期投资于针对中国中产阶级的消费及服务行业。

为什么是保险?复星“四剑客”应该是由伯克希尔•哈撒韦公司使用保费所产生的“流动”资金进行长期投资受到启发。复星已经迅速在保险行业中展开了扩张。它已经与美国寿险公司保德信金融集团在中国成立了一个合资企业,目前还在寻求韩国保险公司LIG的合作。

然而,今年初以10亿欧元(14亿美元)收购葡萄牙保险公司Caixa Seguros,则可以说是改变了公司:交易前保险资产仅占总资产的3%,但现在占到了近40%。郭广昌,宣称这笔交易“标志着复星向巴菲特模式迈下了坚实的一步”。有了确定的优质资金来源,该公司的宏伟计划是“将中国动力嫁接至全球资源。”

但复星并非单打独斗进入不熟悉的消费业务,而是计划将一些世界领先的品牌带到中国来。2010年,从它投资法国地中海俱乐部,将其全部的度假村引入中国后,它就启动了一波收购狂潮。全球金融危机之后西方的资产价值暴跌,复星制定了“包含200至300公司的目标矩阵”,目前仅剩大约100家。外国公司常常觉得中国难以琢磨,所以他们更可能会接纳复星这样沟通顺畅和资产殷实的本地合作伙伴。

大陆已成为全球旅游业的最大市场,但在过去可供选择的高档产品却很少。为了向中国家庭提供更好的假日服务,复星花费100亿人民币与南非的Kerzner International达成合作,将其以水为主题的度假酒店——亚特兰蒂斯带到了中国的海南岛来。此外,复星还在争取全面控股地中海俱乐部。

除了旅游业和老人护理,复星同时还加大了在时尚,美容和保健行业的投入。它投资了希腊时装零售商Folli Follie,使他的触角伸到了大陆日渐增加的时尚青少年人群。它还收购了以色列阿尔玛激光,其技术可用于化妆品效果的增强,以迎合蓬勃发展的美容市场。据说它还在竞购澳大利亚医院运营企业Healthscope,从而能够进入中国各城市扩张中的高端医疗服务。

复星还寻求移动互联网方向的机会,中国在这个行业是全球领先的。它正在开发一个计划在手机端销售的汽车保险产品。而且它已经与互联网巨头阿里巴巴结盟,阿里巴巴已大举进军手机银行,向小企业提供小额贷款。同时复星还对多家“O2O”企业进行了股权投资(如能将智能手机用户吸引至附近实体商户的应用程序)。

下注于更美好的生活

随着中国新中产阶级生活品质的提升,复星成为下一个伯克希尔•哈撒韦的梦想能够实现吗?目前看来一起都很顺利,但也并非无须担心。其一是,经济的增长可能停滞,将会影响中产阶级的消费。另一个原因是,政府可能无法放开照顾老人的严厉政策,因此该业务的盈利前景仍然是难以确定的。但即便如此,复星的投入似乎还是合乎逻辑的。麦肯锡全球研究院计算出了世界上哪些城市将拥有最大的老人群体,上海和北京名列前茅,并且前十名城市中的五个都在中国。

总之,中国经济正从出口导向型向内需受益型转变,而复星似乎能够很好地从中获益。中国国有企业以及许多私营企业仍痴迷于在她们的行业成为全球的领头羊,但郭广昌看到了一个不同的未来:“中国并不需要更大的工厂和更高的钢铁产量。普通人只想要…一个更美好的生活。”

原文:http://www.economist.com/news/business/21604552-chinas-largest-private-sector-conglomerate-has-been-skilful-surfer-changing-business

千亿如何变百亿 ――明日黄花系列之Esprit的堕落

方昊

成也萧何、败也萧何。Esprit的兴衰和邢李源密不可分。邢李源,这个曾经的香港服装代理商,自1972年开始代理Esprit的香港销售,1979年,亲自设计了如今的Esprit的品牌标示。之后经过了四次大的收购,把Esprit的品牌门店迅速扩展到了全世界,并把其100%的全球经营权置换入了思捷环球这个香港上市公司。思捷环球在大股东邢李源的运作下,销售、利润和市值一路上升,在2007年达到巅峰时的约2500亿元港元市值。但邢李源不仅是产业运作高手,更是资本运作高手,其从2002年开始逐步减持公司股权,从最高时期的约42%减持到2008年的不足2%,彻底退出了思捷环球,套现超过200亿港元。之后三年,公司由盈转亏,股价更是缩水90%,一度市值不足200亿港元。

回顾Esprit的历史,控股权几经易手,多次盛衰转换,但对其影响最大的股东仍然是邢李源。1993年在香港上市,1993-2008年,公司营业收入和净利润的复合增长率分别22%%和45%,其股价9年期间涨了47倍,复合增长率高达52.7%。这一阶段,支持收入、利润和股价上升的主要原因是业务快速扩张到了全世界。邢李源的“加加法则”在这一阶段得到了充分体现,四次大的并购或扩张成为其标志性的事件:其一,获得香港的代理权;其二,1993年上市融资后,迅速扩张业务至日本、马来西亚,并收购了澳洲和欧洲的全部业务;其三,1992年开始进军中国大陆,并和华润合作,成立合营公司,在大陆迅速扩张;其四,2001年911事件后,趁机抄底收购了美国业务。

当所有基金经理已经习惯了思捷环球利润股价年复一年的快速增长的时候,邢李源的“减减法则”也已经运用完毕,从2002年到2008年,他已经完成了从控股股东到完全退出的转换,而期间股价则是涨的最好一段。之后便是股价的减法过程,不到三年的时间,股价跌去90%。

从经营层面观察,Esprit起先的成功源于品牌塑造成功和渠道创新,而后的失败则源于品牌老化和供应链管理落后等。我们重点看看其失败的种种经营原因吧。

品牌老化

回顾思捷环球的兴衰,以及我们之前分析过的ZARA、UNIQLO等服饰品牌的成功崛起,支持品牌服饰企业不断发展壮大的基础是品牌的定位,并且充分契合当时当地社会消费的潮流,或者说是目标人群的核心诉求。

Esprit早期的成功因为触摸到了60,70 年代美国消费者的心灵深处和时代脉搏,年轻有朝气,活泼有干劲,在乎心态而非年龄。但到了新世纪,Esprit却逐步偏离了轨道,在快时尚当道的今天,年轻消费者却给Esprit下了“暮气沉沉”的判断,10年风格未变。在新的时代,Esprit形象逐渐老化。中端的定位和时代的潮流格格不入,挑战也越来越大。

Esprit与这些快时尚品牌相比却乏善可陈,ZARA 比她时尚、H&M 产品线更为丰富,大牌跨界合作屡屡引起轰动,Uniqlo基本款性价比更高,“百搭”深入人心。而Esprit却和十年之前变化不大,在快时尚的时代里,Esprit快不起来。快不起来的原因很多,但同时很多原因也亦是结果,循环影响导致问题暴露时已积重难返,症状放大;高管的变动导致企业错失良机;设计老化、款式单一,无法满足消费者多样化得需求;营销迟缓,品牌宣传和市场定位方面出现缺失等等。但背后最大的根源在于没有跟上社会消费潮流的变化,不进则退。

“Esprit本质上是个强大和有利润的品牌,但该品牌在过去数年逐渐失去灵魂。品牌的优良传统被忽略,顾客凝聚力正在流失。”思捷环球在财报中坦言。

供应链管理落后于扩张速度

欧洲市场以批发模式为主,轻资产、低风险的特点,成为当时规模并不是很大的Esprit的最佳选择,造就了Esprit在欧洲的迅速扩张。但同时,也让公司更为依赖批发模式,而忽视了自身供应链能力的建设。在其他快时尚公司在供应链上突飞猛进,而Esprit却固步自封,对原先的模式变革有限,差距越来越大。

Esprit在订单管理上,由于批发仍然占据半壁江山,周期较长的订单所占的比重仍然较高。Esprit的订货会从一开始的一年2次,变成现在一年12次,但是每次的提前时间却是3个月,而Zara却不到30 天。同时思捷环球对批发客户的管理较为松散,客户包括一些小型的跨品牌批发商,在当前的时代背景下,批发比重过高,在价值链条上增长了中间环节,不利于供应链的营运效率的改善和供应链管理成本的降低,也降低了品牌对于顾客购买行为的敏感度。

鉴于供应链方面差距逐步加大,直接反应在Esprit的库存数据上:存货不断加大,风险逐渐积累。高库存带来的直接后果就是频频打折,当打折成为一种惯例,就会对品牌和正常商品的销售产生伤害。常年折扣不是快时尚的风格,ZARA每一款的量都不大,即使畅销款式也保持限量供应,款多量少,一件衣服在店里停留的时间往往不超过四周,反过来催促消费者尽快做出购买决定。两者形成了鲜明的对比。

沉浸于欧洲市场的胜利,其他市场拓展落后

虽然Esprit早就涉足亚洲市场,但在2008年之前,Esprit满足于欧洲市场的增长,德国成为最主要盈利市场,而对亚太区(尤其是中国市场)的建设力度相对有限,在中国被H&M、ZARA、Uniqlo等快时尚品牌迎头赶上,起了个大早,赶了个晚集。

过分依赖单一市场,新兴市场业务拓展不及时的后果在金融危机后直接暴露,使其对经济波动风险的抵抗力大为下降。欧洲市场占比高达79.1%,其中德国单一市场达42.3%;而中国市场虽然逐年提升,仍然仅为7.9%。新兴市场虽然快速增长但未能够挽回公司整体下滑的颓势。

Esprit过度沉溺于欧洲稳定的盈利,而丢弃了其品牌最重要的创新基因,不进则退,在对手凌厉的攻势和大量创新的模式面前,逐步丧失竞争力。

复兴计划前路坎坷

2011年,公司提出4年的复兴计划,预计投资约185亿港元。但不到两年,在2013年9月,交出年度巨亏43亿港元的报表后,不得不宣布放弃该项计划。转而聘用原ZARA旗下的运营团队来实施新的复兴计划,但在激烈的竞争态势下,前路依然坎坷。

零售业中的“一国两制”

徐翰

台湾克丽缇娜集团有限公司旗下的化妆品牌于1989年正式创办于台湾,1997年进入上海。从1999年开始在大陆地区开设实体门店,截止2013年9月,公司在大陆地区的连锁加盟店已经超过3000多家,遍布上海、广州、北京、成都、大连等29个省区的城市,公司依靠自主生产的美容和护肤系列产品向前来门店的顾客提供服务和销售产品。

“一国两制”

从店面来看,到2013年底公司在大陆地区已经拥有超过3000家门店,在台湾地区只有126家,即使考虑市场规模的差异,这一差距也十分明显。实际上,克丽缇娜发家于台湾,扩张在大陆,但其在两地的商业模式却有着很大不同,可谓“一国两制”模式。

克丽缇娜在台湾起家时是一家做品牌护肤品的生产和销售厂商,其涉足从原料采购、生产、营销的环节,而其销售采用直销的形式,通过美容师渠道进行销售,明星产品是洁容膏等美容产品。克丽缇娜扩展渠道的方式也相应比较独特,依靠创始人对美容师进行技术传授来推广公司的美容护肤产品,避免了层层的中间渠道,提高利润率。以类似的模式,克丽缇娜后来又扩展到东南亚和香港。可以说,克丽缇娜在台湾的商业模式主要是依靠美容师进行自有品牌的产品销售。

克丽缇娜集团创始人于90年代初期到大陆进行过考察,发现大陆菜场商品都是本地“清一色”,人民衣着打扮高度雷同,后来一直等到商品多样性有了较大改观后,集团才开始到大陆上海地区发展品牌。从1997年初始起,大陆地区的业务拓展主要是靠创始人陈武刚的女儿陈碧华完成,一开始她曾考虑传销的模式,但政策和商业环境都不支持(彼时传销行业混乱,声名狼藉,也难以取得合法传销牌照),于是在迫不得已的状态下集团采取了自建实体门店销售的策略,在上海成立了首家实体店。结果,克丽缇娜在大陆的快速发展却恰好是依靠实体门店的快速扩张,以“少量直营店+大量加盟店”的模式在各大城市复制。2005年时,集团加盟门店突破2000家。

对于在大陆加盟的美容店来讲,其既是零售渠道又是服务中心,门店业务规模需要达到克丽缇娜的规模要求,并且其代理的产品只能是克丽缇娜,店面的收入包括产品销售收入和店面的服务费。而克丽缇娜扩展门店的核心还是为了销售产品,而非收取加盟费用,各个加盟店店主依据对克丽缇娜产品的贡献,职位有不同的划分,以更好地激励销售。

3.25图一

除此之外,克丽缇娜还提供对美容师的统一培训,根据集团前高管的说法,克丽缇娜已累计培养了超过20万美容人才。克丽缇娜提供的利润率并不比单个美容店高,但是其依靠稳定的产品供应和亟需的培训体系,依旧能够不断吸引一些独立美容店的加盟。对于加盟商,集团除了提供培训外,还曾提供美容仪器(后因为费用较高取消),并赠送统一的招牌的LED灯箱等支持。

因此,在台湾的美容店是独立于集团公司之外的销售渠道,克丽缇娜依靠培训等机制与它们建立紧密的上下游合作关系;而在大陆,美容店本身依靠克丽缇娜的产品和培训,以加盟的形式与克丽缇娜深入地绑定在一起,集团则将销售资源内部化。也正是借助这一差异,克丽缇娜在大陆得以以远超在台湾的速度复制和扩张。

自建壁垒

在欧美,美容院线中所使用的产品多是品牌化妆品的特供类型,产品供应比较稳定;而在国内,各个美容院的化妆品和护理品品牌缺乏稳定合作的代理商,换言之,顾客每年面对的都是不同的品牌,这对于美容机构而言无助于维持和增加顾客。克丽缇娜的加盟模式则可以使得美容院以较低的成本获得稳定的、还算不错的品牌产品供应。而对克丽缇娜而言,加盟门店的销售模式,既避开了与国际化妆品品牌的正面交锋,又有效地建立起足够分散和具有一定壁垒的销售渠道,同时保持了人员规模的精简。

3.25表一

除产品以外,克丽缇娜所具备的人力资源培训能力也是成就其扩张的核心,仅仅依靠品牌产品是不足以吸引加盟商的。大陆地区美容店规模普遍较小,也缺乏行业人才,而专业的美容师恰恰是美容机构的核心资产,其完整的培训周期一般需要2年,克丽缇娜的培训能力恰好成为其吸引加盟的一大利器。资料来源:公司公告

在实现依靠加盟的力量进行销售后,集团本身就可以将主要精力放在产品研发上,主要的研发中心位于上海松江和台湾新竹,针对不同地区的气候进行产品的更新换代。公司将研究力量放在了抗老紧致、面膜、纤体和婴幼儿保养产品上,力图覆盖更多的产品线。目前,公司的产品可以分为4大类,以居家用品和院装用品为主(占比接近90%),前者包括卸妆液、洁面霜、化妆水和乳液等,而后者则包括美容院使用的各种护眼、美白、补水等护理产品。

任重道远

根据业内估计,大陆地区美容机构总数为154.2万家,从业人员1120万人,从门店数估计,克丽缇娜的份额还不到万分之一!而根据集团自己估计,其市场规模约为3%,而欧美平均水平为48%。集团预计未来主要在二、三线市场扩张,以每年500-800家门店的速度发展。

3.25图三

一方面是巨大的市场和强烈扩展的愿望,另一方面则是加盟店模式的固有风险,一些加盟店也的确偷偷推销非克丽缇娜产品,比如2008年上海水静兰香就在合约期内销售非克丽缇娜品牌的产品而导致集团提起诉讼。

而随着经营规模的扩大,克丽缇娜集团也被迫将早期的总部集中式大型培训改变为区域指导+总部进阶培训的模式,并且与各地的职业学校进行合作,扩大潜在美容顾问来源,以期降低培训费用并缩短销售力量的培育周期,应对新的扩张周期,这一做法也许会给维持加盟商的美容师资源的质量、数量带来压力,也给快速扩张的集团品牌带来风险。

另外,总体来看,公司的研发投入并不高,2012年公司的研发费用超过1000万新台币,仅占销售收入的0.44%,不过从效果看,公司每年能够保持至少三四种产品上市。护理行业的产品是企业存亡的关键,公司还需要在高速扩张中增加足够多的产品开发资源,维持产品质量和品牌影响力。

亚洲第一休闲服饰品牌如何炼成 --他山之石之平民UNIQLO

方昊

30年前,35岁的柳井正初创优衣库品牌,在日本广岛开了第一家店,虽然开业当天获得极其火爆的反应,以至于其不得不对电视采访镜头说“非常抱歉,现在来排队可能进不了店里,所以请大家不要来。”但他也不会想到优衣库今日已经成为一个销售额近万亿日圆、市值近三千亿港币的超大型公司,并且成为亚洲休闲服饰行业的翘楚。

优衣库的初始名称是”Unique Clothing Warehouse”,后来为了让消费者容易记住名字改为UNICLO,就是“独特服装”的缩写。阴差阳错,在香港注册时被误写为UNIQLO,柳井正发现这个“Q”比“C”更生动活泼,因此就将错就错改为UNIQLO。所谓“文章本天成,妙手偶得之”,“UNIQLO”的诞生就是这么一场邂逅而来。

1984年6月,首家UNIQLO店在广岛一炮走红后,开始迅速在日本扩张。1991年,柳井正改公司名为“FAST RETAILING”--迅销公司。1994年,店面超过100家。同年在广岛证券交易所上市。1999年,在东京证券交易所上市。2000年,开始国际扩张,首家店开在伦敦。2002年,在上海开了中国第一家店。截至到2013年底,UNIQLO全球共有门店约1368家,基本为直营店。

今年正好是UNIQLO创立30周年。柳井正30年磨一剑,其过程并不是一帆风顺,相反,用他的话来说就是“我的人生是一胜九败。”在其著作《优衣库风靡全球的秘密》中详细阐述了优衣库成长的过程:就是一个历经了无数次失败的过程。他们经历过无法从银行融资的焦灼,经历过“衣服因低价热销,但人们买回去之后立即把商标剪掉”的难堪”,经历过为上市冲刺而拼命扩张店铺的疯狂,也经历过被消费者冷落、疏离的苦痛。但正是从这些失败中学到的经验与教训,让柳井正走向了成功。

优衣库的成功有很多原因,重要的方面有以下几点。

为所有人制造性价比高的休闲家常装”MADE FOR ALL”

优衣库从一开始的初衷就是为所有平民制造质量好、价格低的服装。所谓“MADE FOR ALL”理念,在其发展历程中得到充分体现。不分年龄、性别,在优衣库都能找到适合自己的家常服装。优衣库缺乏ZARA和H&M的领先时尚潮流,更多的是家常基本款服饰。“低价休闲服”在创始之初可是不折不扣的市场创新,直到今天仍然生命力满满。通过色彩明快而丰富的基本款、物美价廉、独特的面料创新等特色,在休闲和时尚之间开辟空间——那是生活的基本需求和高于生活的期望之间的微妙的距离。

MADE FOR ALL 让每一个人、每一天,都能按自己的风格自由搭配,简单随兴又舒服。充满原创性的衣服,改变穿衣人的生活风格。休闲服是不限于年轻人的,便宜的、不正规的衣服,是上至老人下至顽童,囊括所有人的享受生活的一个工具。此外,优衣库还强调隐藏公司LOGO,强调服装本身的设计感,以及穿在人身上的感觉,而非品牌带来的价值感。

站在消费者角度建造的仓库式卖场

柳井正用自有品牌,从设计、生产、销售一体化经营,他借鉴了美国校园仓储式销售模式,把仓库和店面合二为一,节省了店面租金和装修成本,为消费者提供更价廉物美的产品。优衣库的日文意思正是简约的服装大卖场,店如其名,优衣库正是一个服装的大仓库,款式多样、颜色丰富、百搭的优衣库产品堆满了店面。此外,优衣库店面设计时,充分考虑了顾客选购时的便利性,过道笔直、挑高处没有遮挡,顾客可以很方便的看货、选购,就犹如在一个大超市中选购一样。

“限时特优”促销

柳井正思考“什么时候降价最合适,最有利于消费者购买?”他提出的促销手段是“限时特优”——在某一段时间内,比如一周,将某几款产品价格下调50元,过了这段时间以后,价格再恢复到原来水平。这样的方法很大促使了消费者购买心怡产品的决心,也有利于加深顾客对产品的印象,同时也增大了其向亲友推荐该产品的可能。

店员“不紧跟、注意细节、耐心、日本式微笑”

优衣库店员的态度也是一个很重要的成功因素,他们热情但不过分、不紧跟。很多品牌店员习惯于热情的紧跟顾客持续介绍各种商品,这会使得很多顾客不自在,有压力。而优衣库店员只有当顾客招呼时才根据顾客需要提供服务。而且,每当有顾客打开折叠的衣服,不满意放回货架时,都有店员迅速上前叠好衣服放回货架,并伴有日本式的微笑,让顾客有温暖的感觉。

30岁的优衣库站在了一个新的起点。在港第二上市时,柳井正高调宣布,优衣库将在2020年销售突破5万亿日圆,成为全球第一的成衣品牌,而且不通过收购,只通过海外开直营店扩张,其中大中华地区和东南亚仍然是重点地区。中国本土的休闲服饰品牌们,是否做好了应对优衣库新一轮强势竞争的挑战呢?

超预期的服务 不一样的胖东来

方昊

许昌,若非曹操携献帝迁都于此,恐怕今日没几个人知道这个河南不起眼的四线城市。市区人口约40万人,市区面积88平方公里。新乡,一个同样没有特色的四线城市,市区人口约120万人,市区面积114平方公里。胖东来,经营百货、超市等业态,不仅销售规模突破50亿元(仅在许昌、新乡经营),而且成为零售业的标杆企业,被众多同业羡慕和学习。什么原因造就了这个超预期的榜样呢?

超预期的服务!

“老板给员工超预期的满意,员工给顾客超预期的服务,顾客反过来就会给老板超预期的销售额。”于东来虽然没有这么说,但他就是这么做的。于东来只有小学学历,其高管团队8个人最高学历也只是高中,都是其一起下岗的同事。用人方面,胖东来也是只认能力,不看学历。

老板给员工超预期的满意

1 . 平均工资水平和休假制度

零售是典型的收入低、工作累的行业。胖东来却改变了这一传统。胖东来员工的平均工资是当地同业的两倍以上,比郑州同业的还高。店长约在年薪百万,同业仅30~50万;保洁员月工资加奖金大约2800元,同业大约在1100元左右,而许昌新乡城镇人均工资不过1500元。

胖东来自2011年起,春节休假5天,每逢周二休假,且工作满三年员工,年带薪休假5天,工作满7年员工,年带薪休假10天。这些也都颠覆了零售业态的基本不休假的传统。

2.  员工生活规划

胖东来不仅给员工做职业发展规划,还做生活规划,包括每个阶段应该享受什么样的生活,具体到房子应该是多大的,家具和电器应该是什么档次的,业余生活应该是什么样的。

3.  员工安全细则

在胖东来文化手册中是这么强调“安全”的重要性的:“安全意味着责任,这是对待生命、家人、工作、生活的态度。”在关于安全的细则里,则有这样的规定:“骑摩托车及乘坐人员必须戴安全头盔(包括助力车、踏板式电动车);如违反第一次扣50分(50分意味着罚款500元),第二次视为严重违纪给予解除劳动合同,直接上级主管负连带责任扣50分。”在文化指引和制度纠偏下,胖东来员工的交通安全意识大大提升,以至于许昌人常说,“如果你在大街上看到骑摩托车戴头盔、不闯红灯的人,十有八九是胖东来的员工。”

4.  代管南阳万德隆案例

于东来曾代管其合作伙伴河南南阳万德隆商场。条件有二:其一,于东来任董事长总经理,其他人退位,制定的规则不许变;其二,这一年亏多少钱,都由于东来掏腰包。

于东来来了,召开中高层会议,大家充满期盼,不想于东来穿着大裤衩、大汗衫来了,第一句话就是,你们老板让我给大家涨工资来了。大家看看怎么涨的:理货员:700-1200,涨幅70%;中层干部:2000-5000,涨幅150%;20个店长:5000-年薪20万,涨幅200%;另外,于东来自己带着一张200万支票,给20个店长一人买了一辆车,规定,第一,只要干过6年,6年以后走人可以把车带走,6年以内走人,车留下。第二,取消万德隆所有罚款制度。最后宣布散会。

这个制度执行了一年,原先的预期是亏损一千万,结果是盈利一千万。

员工给顾客超预期的服务

1.  营业员态度真诚热情,发自内心

胖东来的营业员态度真诚热情,脸上笑容发自内心。因为只有发自内心的微笑才能感染到人们的内心,进而让人们条件反射地也会报之以微笑。

2.  不要把顾客当上帝,要把顾客当亲人

在胖东来,这已经不仅是一句口号了,而是每天都在发生的事情了。下雨天,几个保安扛着十几斤重的大遮阳伞,送没带伞的顾客从商场门口到路边乘车;胖东来每个扶梯口,都有年轻的员工一直守护着,只要看到有抱着孩子、提着东西的人,上下电扶梯的老人,以及一切需要帮助的人,他们都会搀扶陪伴其一同上扶梯;厕所里,一尘不染的环境加上地毯、高档烘干机让人舒服;在退货期的无理由退货;便民维修部提供各种家电的小零件免费维修、大零件部件成本价维修、特殊零件免费送郑州维修、急用则免费提供备用品使用。

还有一个典型的案例:大雪天,保安帮一个大妈送一袋25公斤面粉回家,扛上6楼后,大妈发现女儿已经买了一袋面粉,要求退货,保安直接把面粉扛了回去,办理相关退货手续,再把钱送回大妈家。

顾客给老板超预期的销售额

胖东来时代广场已经成为许昌的一个标志性建筑。每逢周末,许昌出租车司机都想避开七一路,因为时代广场在七一路,经常严重堵车。出租车司机说,“如果你问两岁小孩,周末去哪里玩,他都说去胖东来。”

当胖东来在2005年宣布新乡第一家店选址位于竞争异常激烈的新乡中原路的时候,所有人都担心胖东来的此次扩张会以失败告终——胖东来店址正处于排名河南商业销售额第一的丹尼斯以及世纪联华的旁边。这两家都已经在新乡深耕多年,当时还有确切消息表明连沃尔玛也在新乡筹备开设新店,就在胖东来选址附近。这些更肯定了所有人对胖东来会失败的判断。但结果却是丹尼斯关门迁址,世纪联华新乡店直接转卖给胖东来,而沃尔玛则将开店延后至了2010年末。

50亿元的销售规模在许昌、新乡这两个地级市,已经不能不说是个奇迹了。这就是顾客给予于东来的回报吧。

人是任何商业活动的核心,领导应该使被领导者得到自由。胖东来把这句话发挥到了一个极致,从而在商业零售这个依靠于人、服务于人的行业中获得了极大的成功。也许,胖东来模式难以推广到全国其他区域,但至少是个区域标杆企业。正在水深火热中的百货公司们,有多少准备好了向胖东来学习呢?

传统零售商业如何突破电商重围 --他山之石系列之简单至上的阿尔迪

方昊

近年来,电商犹如下山猛虎,高歌猛进,马云和王健林10年亿元之赌声犹在耳,转眼王健林就毁约不赌了,万达自己也搞起了电商。在整个社会消费零售总额还在稳步增长的情况下,传统零售商业却举步维艰,度日艰难,我们可以从下面两个公司股票走势图简单的看出电商和传统零售商在同一片天下的不同时光。上面是唯品会的股价走势,下面是百盛的股价走势。百盛是改革开放后最早进入中国大陆市场的百货零售商,上个十年期的中期发展的顺风顺水,股价更是扶摇直上,如今在马云们的冲击下却落得股价惨跌8成,钟廷森七旬高龄不得不复出重新掌舵。

唯品会、百盛集团一年内股价走势对比

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 电商对传统零售商产生巨大冲击的原因是多方面的,但核心一点还是价廉物美,或者说性价比高。他山之石可以攻玉,今天我们来看一下海外零售巨头是如何应对技术发展带来的冲击。

德国阿尔迪超市可能是对价廉物美这个简单商业本质体会和执行的最到位的传统零售商了。“Aldi”是“阿尔布莱希特(Albrecht)”和“折扣(Discount)”这两个词头两个字母的组合。意为由阿尔布莱希特家族经营的廉价折扣商店。该公司是由阿尔布莱希特兄弟发展壮大的,他们两个战后从盟军战俘营走出,回到家乡接管了母亲开的一家经营食品的小杂货店。60年代以后,逐步拓展分店至全德国乃至英国、美国、澳洲等地。至今年销售额大约300~400亿美元之间,仍然保持非上市的私人公司架构,阿尔布莱希特兄弟的财富也跻身全球十大富豪榜。

1.8图三

阿尔迪的成功有着天时地利的因素,但最关键还是两点:价廉物美和简单至上。

价廉物美

阿尔迪超市对于价廉物美追求到了极致,以至于沃尔玛在进入德国市场的第九年不得不黯然宣布退出——实在没法和阿尔迪这个对手玩下去了。价廉物美这个基本商业原则分为两个部分,一个是质量好、一个是价格优。

先说质量好。阿尔迪单店一般500~700个单品,至多1000个,每一个单品的质量跟在德国市场上卖的一流品牌产品一样好,乃至是更好。因为德国是商品质量检验非常严格的国家。第三方独立的质量检测往往表明阿迪的东西比一流产品只会好不会差。再说价格优,阿尔迪把一切能砍掉的成本都砍掉了。具体分析价格构成:假设一罐可乐的市场零售价格是4块钱,其实是由4个部分来构成的:1进货成本;2.运行成本(包括人员店铺等等);3税收;4股东分红。简单起见,假设一罐饮料采购成本1块钱、运营成本1块钱、税收1块钱、股东分红1块钱。为了寻求真正的低价,阿迪这四部分都在降。

首先,降低进货成本。阿尔迪只卖自有品牌的东西,不卖品牌的商品。阿尔迪在全球范围寻找生产商,按照一流品牌的产品品质生产,但是贴自己的品牌。阿尔迪认为1块钱进价的饮料,真正的生产成本可能只有2毛钱,更多的成本其实不是生产环节的:可能是被CCTV拿走了2毛钱广告费、被姚明代言拿走了1毛钱、公司高管的飞机头等舱五星级酒店、形形式式的市场活动等等,最终都会加到这罐可乐的进货价格上去。阿尔迪认为这是不合理的,顾客不应该为CCTV买单,不应该为姚明买单。所以,它希望采购的是裸体产品,要的是产品本身,不附加任何品牌溢价。所以它的商品进价成本就天然地比其他零售商要低。

其次,降低运营成本。

1、选址

MBA课程说位置是第一位的。它说不,它觉得那些租金是不对的,最后都会加到那罐饮料的零售价格里。所以,它选偏僻的地方,把租金降下来,它的门面装修也非常的朴素,这样也降低了零售价格。

2、信息技术

它早期甚至没有POS机,认为这样会增加商品的成本。所以阿尔迪的收银员需要记住所有500个商品的价格。后来经过测算工作效率,所以增加了POS系统。

3、商品摆放

阿尔迪是没有货架的,认为货架也会增加成本。所有的商品都是直接用箱子堆在那里。所有的纸箱包装只有一半,也就是半截商品露在外面,不用花人工时间去切那个箱子,而且箱子只有一半,所以成本更低。

4、物流

商品都是自己直接从生产厂商那里去运。乃至运货的车辆,所有的轮胎定期打磨,这样可以跑更远的路;甚至修改挡风玻璃的倾斜角度因为这样减少风阻降低油耗。

5、营销

阿尔迪拒绝市场推广,没有广告,认为广告都会增加商品的售价。包括创始人两兄弟,从不接受任何采访,认为接受电视采访的时候还不如去理货,我坐在电视镜头前夸夸其谈几小时,这都会增加到商品的成本上。

6、售后服务

退货这个领域,如果你想退货,它肯定会退。阿尔迪认为如果纠缠,要客服要律师,就会产生成本,就会加入到商品的零售价格当中。阿尔迪不提供顾客门店的咨询电话。消费者有问题不要打电话,直接拿东西来都给你退,装电话接电话都要成本。

7、人员和面积

单店面积一般在500平方左右。一般这样一个门店其他零售商可能要6个人或更多,阿尔迪只要4个人。员工的效率非常高的,但是薪水是同行的150%,阿尔迪愿意付出比同行更高的薪水。

再是减少税负和分红。阿迪采取了一些措施来降低税负,不过这个借鉴意义不大。至于减少股东分红,这不仅仅涉及到商业问题,更涉及到创始人的价值观。这就要说到阿尔迪的企业建立和管理理念了——简单至上。

简单至上

创立阿尔迪超市的本意就是为低收入人群提供一个廉价折扣生活用品店,因此如何为客户省钱成为阿尔迪最为简单朴素的办企业宗旨,以至于为了给客户省钱,在节省了一切可以节省的运营成本后,阿尔迪也同时降低了股东的利润和分红。这种令同行绝望的企业生存理念,也是其发展壮大的根本动力。

在日常企业管理上,阿尔迪也奉行简单至上、无为而治的理念。比如今年公司应该做多少销售?它没有计划。一般做企业到12月份就要做年终计划。阿尔迪是没有年终计划的。它有8千多家店。怎么做呢?例如成本管理。每家门店都有电的损耗。阿尔迪把8千多家店的用电量统计出来。比如平均用了5万元,可能表现最好的店只有2万多元,最多的花了10万元。花了10万钱的人自然而然就感受到压力,平均是5万,为什么我是10万。所以,落后门店会想尽办法去省电费,可能就降到7万。当它降到7万的时候,平均线可能就从5万降到4万了。所以这相当于没有时间刻度的竞争。那么多店一直在比拼这个指标,不需要目标电费就会达到一个很低的水平。

关于阿尔迪,还有很多可圈可点可说之处。但以上几点已经让国内传统零售商汗颜了,如果能只站在客户角度,尽一切可能降低所有成本,提供价廉物美且客户需要的商品,还愁日渐凋零的客流量吗?

当然,电商正是把价廉物美这个商业本质发挥到极致,才有今日之辉煌。但是,马云们也没必要为了眼前这点成绩而沾沾自喜,商场风云变幻之诡异,仅凭电商短短10年的运营,恐怕是还没尽览的。阿尔迪带给我们的启示、价廉物美这四个字对渠道商的影响和发酵,大概还是要持续下去的。

谁在“浑水”摸鱼?

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司阳

美国时间10月24日上午,沉寂已久的浑水公司向中国移动安全公司网秦(NYSE:NQ)发难,通过一份长达81页的报告指控了网秦在市场份额、付费用户数、账面现金、并购交易等方面存在虚假或腐败,网秦股价当天最高跌幅就达到58%。随后几个交易日,当初其11亿美元的市值,最低时仅剩4亿美金。浑水到底是一个怎样的公司,竟能有如此大的威力?

浑水由美国人Carson Block成立于2010年6月28日。据网络未经证实信息,Carson Block在中国生活工作多年,是个中国通,浑水之前的事业都不算成功。据称浑水公司最早位于上海或香港,后来由于受到阻扰而被迫搬到了纽约。

在公司简介中,浑水为自己指定的目标就是揭开由公司管理层、律所、会计师事务所创造的公司另一面,通过免费发布的研究报告,揭露公司的商业欺诈、财务欺诈及重大的根本问题。而在其公司网站下方就直接用中文解释了公司名字的来源——“浑水摸鱼” (muddy waters make it easy to catch fish),不难看出浑水的目标从一开始就是中国公司。

浑水历年“战绩”汇总

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从上表可以看出,浑水主要的目标还是中国公司。对比较有把握的公司,他们通常都是发布长篇报告,对公司的各种问题列举详实的证据并作出分析。浑水做这些事的目的当然不可能是替天行道,他们往往会联合投资机构和律所联合行动,由投资机构事先做空,而律所则通常在报告发布后的不久跟进对上市公司进行起诉,对其进行进一步的打击。相信浑水不光会从中分一杯羹,也会亲自参与做空交易。造假者以为自己是摸到鱼的人,但现在看来,浑水们才是真正摸到大鱼的人。

在美国做空交易是完全开放并且合法的,而只要报告是真实可信也不会引来法律麻烦。所以浑水有时也会通过对上市公司提出质疑等方式做出攻击,相信也是在把握不大的时候规避一些法律风险。虽然也有很多人士批评浑水的这种做法,但要知道正是由于中国公司的问题才让浑水有机可乘。为了上市,许多公司往往进行了过度的包装,包括虚构财务报表、经营数据等。避免被浑水攻击的唯一方法就是扎实地做企业、透明地面对投资者,而竟然有人撰文《如何应对浑水公司》,这完全是本末倒置了。

我虽然不是完全赞同浑水的做法,但仍然认为需要反方向的力量来维持市场的平衡。反观中国市场,做空制度的落后和相关法律的缺乏让投机和造假者心存侥幸心理,仅依靠证监会的行政监管和审查,效率是十分低下的。证券市场的健康发展更多需要在制度、法律完善的情况下依靠市场自身的力量来进行。

至于网秦,了解互联网行业情况的人相信对浑水的指控都不会觉得吃惊,而这一次浑水明显是做好了充分准备的,相信网秦未来的路将会举步维艰。

其它落款

 

Zillow-带领美国房地产市场走进互联网时代

司阳

Zillow 是美国最大的房地产交易信息网站,由 Rich Barton 和 Lloyd Frink 于2005年创立。您可能从未听说过这两人,但您对他们创立的在线旅游预订网站 Expedia 则一定不会陌生。

Zillow 给自己制定的使命是给予消费者充分的信息和工具,使其能够在房地产方面做出最聪明的决策。Zillow 的数据库包含了全美超过1亿个供出售或出租的住宅,通过该数据库,消费者可以查看到美国各地房地产市场上的房产,包括其价格、价格趋势、详细数据、图片等等,买家可以从中找到心仪的房子或借此做出购房决定,而卖家也可以根据此信息对自己的房子进行估价。同时,网站还提供了丰富的抵押贷款相关的功能和信息,购房者甚至可以直接在这里找到贷款者。同样的,租客和房东也都能借助 Zillow 更好更快的达成交易。

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在每个房产的详细信息中,Zillow 还提供了一个名为 Zestimates 的估价(包括售价及租金)以及30天内的变化情况,该估价由系统根据市场公开的及用户输入的信息按一定公式计算得到。对于很多房产拥有者,即使暂时不考虑租售,也可以将自己的房产信息输入作一个评估,并可随时观察其变化情况。有趣的是 Zillow 还利用该算法对白宫进行了估价,今年年初的价值是2.95亿美元,4年内上涨了7%。Zillow 已经获得 Zestimates 算法的专利,该专利还引发了 Zillow 和美国另一家房地产信息网站 Trulia 之间的诉讼大战。

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 可以说,Zillow 改变了整个美国房地产市场的交易方式,提高了交易效率,交易价格也能更真实的反应市场的供需情况。如今,Zillow 已经成为了在美国买房必不可少的工具。而 Zillow 在 2010 年底就推出了用于 iPhone 的 APP,目前已经做到了移动设备的全平台覆盖。

Zillow于2011年7月在 NASDAQ 上市(代码:Z),其股价今年年内曾从30美元涨到了最高的96美元,目前最新股价79.48美元,总市值约30亿美元。2012年收入1.17亿美元,净利润593.9万美元,用户数达到3453.5万人。Zillow 的收入主要来源于向房产中介及抵押贷款机构的收费以及广告展示收费。

作为对比,中国的房地产信息网站搜房网(SFUN:New York)目前最新市值39亿美元,2012年收入4.3亿美元,净利润1.52亿美元。