打造中国的杜邦:龙盛模式初探

徐翰

概述

浙江龙盛集团近年来通过自主研发的中间体、海外战略性的收购逐步完成了对染料产业链的控制,发展跃上新台阶。未来,龙盛在自身学习基础和业务边界上,将会积极复制“通过自主研发和战略并购掌握关键中间体和产品技术及专利,对内依托清洁化生产和产能壁垒,对外依靠规模和成本优势,控制全球相关中间体和产品的产业链,进而掌握该行业标准制定权”的策略,并通过相关多元化的扩张,打造“具有自我更新能力的核心产品线”,推动企业的业务规模、品牌价值和资本市场市值更上层楼,比肩欧美化学巨头。事实上,“龙盛模式”极类似当年杜邦崛起之路。

  • “从0到1”上半场,敲门之砖——染料助剂

1970年,龙盛创始人阮水龙先生创办了浙江龙盛集团前身的上虞县公社微生物农药厂,彼时年产值不过万元。1979年,农药厂难以为继,阮先生赴上海学习染料助剂工艺,并通过自己钻研、借设备于当年投产CPU树脂,获利十余万元。1992年,龙盛生产的染料助剂销售规模已近亿元。

在这一阶段,公司在创始人带领下找到了最初带来成功的化学产品——染料助剂,并且完成了商业化和规模化,销售过亿元,企业也初步积累了研究、商业化开发、生产销售、管理的资源。

  • “从0到1”下半场,成功之匙——分散染料

1993年,阮伟祥先生进入集团工作,龙盛开始投入分散染料的技术研发工作,并解决了钙镁离子含量等系列难题,缩短了产品周期、降低了成本、减少了污水排放;同期,还投入研发了关键中间体MA,浙江龙盛也从1993年起正式转型生产染料。

到1999年公司的染料产能达到5.5万吨,分散染料产量已经位居世界第一。2003年浙江龙盛上市时,公司不仅是世界分散染料产量第一的企业,还有较强的中高档的活性染料和酸性染料产销能力。

从1993年到2003年上市,公司在管理层带领下找到了核心化学产品——染料,公司通过前期染料助剂的资源积累成功转型到新的化学产品——染料,打开了新的市场空间。在1970年开始创业到2003年浙江龙盛A股上市的整个阶段,浙江龙盛作为化学企业完成了学习基础的打造、企业能力边界的确认,找到了成功的商业化产品和模式,完成了“从0到1”的创业成功历程。上市时,公司在A股的市值也达到20-30亿元。

  • “从1到10”上半场,强化中间体,开始相关多元化

在三十余年的发展中,阮水龙和阮伟祥为主的领导层也逐步认识到靠单一化工产品不足以支撑公司持续发展,企业需要找到可以复制的成功商业模式。2007年公司增发募集资金11.16亿元,募集资金主要用于年产7万吨芳香胺系列产品技术改造项目、收购浙江龙化项目、年产15万吨高效减水剂项目以及日处理1.5万吨污水处理项目;由此,可以看出,公司大体上通过以下两个方面来完成从1到10的初期过程。

一方面,公司依靠技术优势,扩大中间体业务竞争力,加强原有的学习基础。

2003年,公司已经在阮伟祥先生的主导下成功完成了低压液相加氢还原工艺制取5000吨间苯二胺的产业化。早在上市前,公司就不断加强自身在项目制造和工程控制上的能力,缩短化工企业普遍需要的从实验室到中试、投产的漫长过程。依靠这一关键中间体的突破性布局以及研发试验生产的一体化流程优势,公司开始复制成功,并拉开了从化工企业转型精细化学企业的序幕。2010年,中间体业务收入近7亿元,CAGR达51.5%。

首先,公司通过增发募集资金扩大了间苯二胺的生产。间苯二胺广泛运用于各种染料(通过间苯二酚等)的生产,还用于生产间位芳纶(通过聚合级间苯二胺)以及环氧树脂固化剂、橡胶助剂、医药、媒染剂、染发剂、显色剂、涂料工业、水泥促凝剂和石油添加剂等产品,当时全球主要厂商为美国杜邦、日本三井化学和德国拜耳。通过逐步扩张,浙江龙盛产能达到5.5万吨,用自主开发的连续加氢技术建成了清洁化的年产5万吨间苯二胺和年产1万吨2-氮基-4-乙酰氨基苯甲醚(还原物,分散染料额中间体)生产装置,间苯二胺占据国内80%份额,同时开始向杜邦等老牌企业销售。

同时,公司也顺势进入间苯二酚领域,间苯二酚主要用于橡胶粘合剂(制造轮胎)、合成树脂、染料、防腐剂、医药和分析试剂等;主要生产者包括日本住友化学(3 万吨-间二丙苯氧化法)、日本三井化学(已退出)和美国因帝斯派克(2.5 万吨-苯磺化碱熔法)。龙盛凭借自身的成本优势和技术优势(间苯二胺水解法),占领了国内市场尤其是非日资需求市场。经过商务部反倾销事件后,龙盛已经完全掌控了国内间苯二酚市场。

第三,公司积极进入了间苯二酚下游的 1,3-环己二酮, 1,3-环己二酮主要用于主要用于医药和农药制造中间体:可以用来制备除草剂甲基磺草酮、磺草酮等农药和制备抗心律不齐药物、抗血栓药物、抗肿瘤药物、镇痛药、杀病毒剂、5-HT拮抗剂等(合成保护心血管的特效药卡维地洛和止吐药蒽丹西酮),市场空间广。

第四,公司自主开发了对硝基苯胺还原法和对氨基偶氮苯加氢法的对苯二胺生产技术,产品总收率高、纯度高、废水少,分别采用两种工艺建成共2万吨对苯二胺产能, 2013年竣工投产。国际对苯二胺主要生产商杜邦主要自用于芳纶生产,国内对苯二胺的消费量60%用于染料生产,25%用于橡胶助剂。未来,对苯二胺中间体业务的突破除加强公司的染料业务外,还可以协助公司进入相关多元化的橡胶助剂领域。

第五,2014年公司宣布会在合适时机进入蒽醌中间体和蒽醌系染料。目前,公司关联企业青岛奥盖克已经投资投资3770万元扩建3000吨溴氨酸钠(蒽醌系还原染料的核心中间体)项目,有利公司上游供应储备。

另一方面,从2004年开始,浙江龙盛开始利用自身规模和技术优势开始在与染料和染料中间体相关的领域扩张企业的业务边界,进行“相关多元化”探索。

首先,2003年设立上虞吉龙化学建材、四川吉龙化学建材,进入减水剂业务领域。2006年又设立浙江吉盛化学,扩大规模。随后几年,公司通过各地合资形式,不断扩张,先后进入多个省市,享受了中国大规模建设的红利时代。到2011年时公司减水剂业务年收入已经超过8亿元,毛利润超2亿元。2014年起,公司开始出售减水剂业务公司,战略性退出减水剂业务。其次,2008年浙江龙盛通过收购杭州龙化,进入包括间苯二胺上游浓硝酸和纯碱在内无机化工业务领域。另外,2008年底浙江龙盛开始设立汽车配件业务企业,进入汽车配件业务领域。到2010年,公司还陆续探索过溴丁基橡胶、玻璃纤维等业务的多元化可能。

从进程来看,龙盛基本是秉持“相关多元化”的战略,进入自身具有学习基础的边界业务领域,并迅速构建竞争力,而非单纯的因利润导向涌入阶段性的暴利行业。其中,进入汽配和对橡胶领域的探索,表面看起来相关性不高,但结合公司苯胺系中间体技术来看,有利于公司为未来进入汽车特种化学品领域,如通过给长安汽车等一线车企供应配件,公司可以有效学习汽车供应链知识,并完成资质、经验的积累;不过这一业务扩张的风险明显高于与中间体和染料密切相关的其他新业务。

在这一段期间,通过快速扩大在中间体业务的优势以及进行相关多元的尝试,公司正努力复制在分散染料行业的“掌握关键生产技术/中间体,建立清洁化规模生产优势”的模式,完成“从1到10”跃升,并初步打造出包括染料助剂、染料、染料中间体、减水剂、无机化学品、汽车配件在内的具有梯度的核心产品线。到2010年末,公司市值已经从上市初期的20多亿元增长到150亿元。

  • “从1到10”下半场,收购整合,强化技术和专利壁垒

2007年12月,浙江龙盛出资近1亿元收购印度巨头基里化工公司部分股权,引起全球染料界震动,也拉开了浙江龙盛开始染料行业全球整合和自身国际化的序幕。

从历史来看,全球染料行业有过三次大整合,前两次发生在20世纪60年代和20世纪90年代中期。第一次,西欧染料公司击败美国染料公司占领全球染料市场。第二次行业进行大规模合并,德国拜耳公司和赫司特公司合并了双方的染料业务,组成了德司达公司;瑞士山德士公司分出了科莱恩公司;瑞士汽巴公司分出了汽巴精细化学品公司;德国巴斯夫收购了捷利康的染料部门等,世界级的染料生产商由6家变成3家,形成了德国德司达、瑞士汽巴精化(后被亨斯迈收购)及克莱恩三分天下的局面。

而以2007年参股基里化工、2010年收购德司达为标志,浙江龙盛引导了第三次染料行业大整合,全球染料行业话语权向中国转移。可以看到的是,龙盛的全球行业整合和国际化扩张与其之前多年在中间体业务、清洁一体化生产流程的积累密不可分,公司的清洁技术项目包括“禁用偶氮染料及其中间体代用品的研究及产业化”、“SO2法亚硝酰硫酸生产工艺”以及后来的“新型功能型分散染料及清洁生产工艺研究开发与产业化”等;而金融危机给龙盛提供了最佳的时机和催化剂。通过收购德司达,公司一举加强了中高端染料的学习基础和该项业务国际市场的客户和定价权。

收购德司达后,龙盛进一步加强了自身染料研发和清洁生产实力,将集团国家级企业技术中心、上海的开放式研发平台以及新加坡德司达研究和发展分部、德国法兰克福德司达工艺技术开发分部等海外研发机构纳入公司研发体系,建设新的浙江龙盛研究院,并筹建具备检测技术的染料实验室,降低公司产品检测、注册的成本。与此同时,公司也强化了对核心专利的控制,2012年底就2010年受让德司达的黑色分散染料专利被侵权向浙江闰土等提起诉讼,最终在2013年底对方与公司签署和解协议,并与公司结为战略联盟,公司依靠核心专利技术建立起坚固的壁垒,强化了学习基础。

从2007年走出国门收购到2014年德司达整合效应初现,公司已经通过全产业链成本优势、规模化垄断优势、利基市场中间体技术优势、清洁化生产优势构建了自身的业务护城河,形成了以染料中间体、染料为核心的产品线,但各产品线之间的相关性、非核心产品的学习基础还有加强的潜力。目前,公司的总市值已经达500亿元人民币,较上市初期增长了近20倍。

  • “从10到100”,全球标准领导者猜想

如果说,从0到1的阶段,是企业找到可验证的商业模式的阶段,从1到10的阶段是企业验证这一模式可复制性的阶段,那么从10到100的阶段,则是企业掌握行业模式标准,进一步提升竞争力和效率的阶段。

目前,浙江龙盛集团经过多年耕耘和布局,在以间苯二胺、间苯二酚中间体为核心技术的印染精细化学品市场获得了卓越的市场力量,上市公司市值也迈向100亿美元。回顾过往十余年,龙盛集团通过“自主研发/并购掌握关键中间体,对内实现清洁化生产、专利和产能壁垒,对外依靠规模和成本优势,控制下游产业,进一步控制其余互补性原料,掌握行业标准制定权”的策略,基本完成了对染料化学品行业的控制。

2013年起,公司依靠颜色标准及可持续发展解决方案服务收入1亿元。从中我们可以一窥龙盛制定行业标准、控制上下游产业链的雄心。在染料行业,龙盛2014年上半年就牵头制订了5项行业标准,公司正在完成从10到100的跨越。

  • “从10到100”,产品线猜想——打造中国的杜邦

回顾公司在染料领域的发展,浙江龙盛从助剂转型分散染料,逐步掌握间苯二酚、H酸清洁生产技术工艺,又逐渐通过规模化和环保优势获取了分散染料、活性染料市场份额,且逐步与间苯二胺主要生产商美国杜邦一道完成对前体间苯二胺的供应控制。目前间苯二胺市场的主要供应者为杜邦和龙盛;间苯二酚主要供应者为龙盛和因蒂斯派克;龙盛对关键中间体的供应掌控使得自身获取了产业链核心环节的寡头乃至垄断地位,并有能力实施上述策略。

龙盛集团实现“世界级特殊化学品生产服务商”的目标有多个度量的维度,其中比较显而易见的是公司核心产品线的市场份额和更新能力、公司市值。我们认为要达到这些维度的标准,公司可参照的对标为美国杜邦公司,而实现的路径则是控制染料行业各产业链标准以及扩张公司的产品大类。

我们不妨以世界标志性化学企业杜邦的历程来探讨以龙盛为代表的中国化学企业的多元化之路。

纵观杜邦的发展,是一部以恰当的研究、开发、商业化和收购购建具有更新能力的核心产品线(Pipeline)的化学企业历史。依托创始人E.I.杜邦在著名化学家拉瓦锡实验室学习的炸药技术,杜邦公司于1802年成立,在最初的一百多年内都是以较为单一的硝化纤维衍生炸药产品为主。

杜邦公司的第一次阶段性变化主要是因为第一次世界大战而扩张的炸药产品线和大增的资产、人力资源,一战结束后为了利用庞大的生产资源和人力以及弥补市场短缺,公司开始开发以硝化纤维中间体技术为基础的新产品,包括涂料、清漆、硝酸纤维素、人造皮革和人造纤维素和其他一些产品;与此同时杜邦公司也进行组织创新,为应对多产品生产,公司开始针对每个主要产品建立自主运营的部门,同时建立总部的财务和咨询(包括中央研发、法律等),这是历史上最早的多产品部门组织结构之一。在20世纪20年代到第二次世界大战前,杜邦除加强以硝化纤维为核心的产品商业化以外,还积极进行收购充实产品基础,包括收购Grasselli化学加强色素和二氧化钛产品的原料优势、Degussa的子公司进入电子化学品和农业化学品领域、收购一家法国公司玻璃纸技术等。20世纪30年代,杜邦之前在研究领域加大的资源获得了回报,相继收获了合成氯丁橡胶、尼龙、氟聚合物树脂、丙烯酸树脂等未来的核心产品,奠定了二战和二战后新一轮增长的基础,战后的1960年,尼龙产品的产量就已经达到25亿磅。二战结束后,杜邦很快开始了新一轮研发工作,主要方向是聚合物,1949年开发出丙烯酸纤维即涤纶,并在50年代成功利用了尼龙商品化能力的积累来完成涤纶、腈纶的生产。1949年,杜邦的销售总额首次达到10亿美元,1951年达到15亿美元,1957年,杜邦公司完成了近20亿美元的销售额。

1958年,杜邦开始进行国际化策略,以应对各地新兴的竞争。在20世纪60年代早期,杜邦虽获得了国际化的成功,但公司认识到国内和国际市场上产品成熟、价格滑坡和更激烈竞争等问题的紧迫性,在新的国际竞争的环境下,技术改进只能给予公司微小优势,而不是以前的绝对领先地位。 因此,杜邦依靠两种简练策略来应对:首先,积极扩大国际业务;第二,不再扩张基础石化产品,而依靠研究力量在市场上推出新产品。这样,公司的销售额来自于某种产品管道(Pipeline),管道中是公司核心的商业化产品,面向最广大的国内外市场销售,而当成熟、盈利性恶化的老产品从一端流失(Flow-out)时,研发成果则从另一端注入(Flow-in)新产品,从而使公司的收入、产品保持增长活力。 另一方面,公司没有停止依靠对外收购进行相关多元化,1962年,杜邦收购了著名德国胶片公司Adox Fotowerke,并在1960年和1964年之间在日本成立了四家合资企业。1962年,杜邦24亿美元的销售额在当年世界上所有的化学公司中位列第一,在国际市场上的销售收入达到了3.88亿美元,是1957年的两倍。

到20世纪70年代,尽管公司在氨纶、合成胶片、工程塑料等新产品上已经大获成功,公司逐渐认识到依靠自身完成“基础研究-商业化研究-商品化开发”已经逐渐超出公司的能力边界,基础研究不再是公司的核心能力,而更应该依托技术能力和管理能力。杜邦的基础研发支出从1970年的7.1%逐渐下降到1980年的3.6%。而在1970年起的二十年内的确没有出现任何重大技术。另一方面,为应对石油危机,公司收购了Conoco石油,并随后进行了大规模的资产重组,撤出了不相关的石化产品及中间体、商品聚合物和其他盈利性不强的产品;同时通过收购烯烃纤维产品、帝国化学的尼龙业务、福特汽车油漆等加强了核心的胶片类、纤维类产品业务。第三,杜邦开始进军制药企业,研发了抗病毒药盐酸金刚烷胺制剂并收购了抗凝血剂企业,并于1981年开始决心进入处方药领域,1986年又投资了分析和外科设备产品。

杜邦的第四次重大变化始自于1992年,公司开始强调改善流程,80%的研发预算用于现有业务,20%用于新的相关技术和机会,其中还有10%属于运营部门。1994年公司的石油业务仍占400亿美元销售额的43%,利润占24%,公司的核心产品为50年代的尼龙等产品、塑料树脂产品、乙烯聚合物和胶片产品。1993年公司成立了策略性业务部门,到公司成立200年时,公司出售了大陆石油公司,并加强了农业业务、纤维聚合物和涂料业务。

从杜邦公司的经历我们也可以推测,在主营的染料精细化学品业务外,龙盛还需通过多种方式积极开拓新的业务,打造具有更新能力的产品线,往下游具有确定需求和整合潜力的细分行业进行相关多元化延伸,同时时刻注意调整非相关多元化的产品线。具体而言,龙盛近期可能采取如下策略。

龙盛可能继续加强现有染料业务话语权,众所周知目前全球主要染料企业只剩下美国上市公司亨斯迈(Huntsman)和私募股权基金控制的欧洲企业昂高(Archroma,主体为原克莱恩染料纺织部门),去年亨斯迈的此项业务并不突出,而昂高在私募股权基金的控制下难以长期保持竞争力,公司密切关注两大竞争对手并适时采取并购是极有可能的。

龙盛也可继续加强关键中间体业务,如目前间苯二酚主要生产者为日本住友和美国因蒂斯派克(三井化学已经退出),二者的技术路线不同、成本较高,难有长期竞争力;公司密切关注相关竞争对手的发展,适时进行收购,也是不错的选择。

另外,龙盛可能在现有核心中间体的基础上进行相关多元化延伸,如橡胶助剂为主的汽车产业链精细化学品。首先,公司可能依托现有的间苯二酚中间体核心技术向间苯二酚甲醛树脂橡胶助剂延伸。橡胶助剂行业普集中度较高,如间苯二酚甲醛树脂橡胶助剂主要生产者正是日本住友和美国因蒂斯派克,均为公司熟悉的对手;公司也具备汽车行业供应链经验,便于切入;公司未来可通过收购积极切入间苯二酚甲醛树脂橡胶助剂企业标的,从而进入每年百亿元的整个橡胶助剂市场,扩大企业的业务边界。第二,公司也可寻求收购其它核心中间体技术的机会。例如,潜在的机会包括橡胶助剂防老剂6PPD和不溶性硫磺,全球主要生产者为中化圣奥和美国Flexsys,二者掌握低成本的核心中间体RT培司和上述大品种橡胶助剂生产技术。考虑到公司在对苯二胺技术上的储备完成以及在汽车配件、橡胶上的历史积累。公司在积极字自主拓展市值之余,可密切关注相关标的的动态,积极进行战略性收购,以核心中间体切入相关产业链。

在前两项行动的基础上,公司可构建从研发到销售的具有更新能力的多产品线,为现有核心产品线未来进入盈利衰退阶段而储备,最终在企业管理、研究、开发、生产、销售、财务、投资收购等方面围绕打造具有更新能力的核心产品线而积累资源。

  • 或有风险

在从“10到100”的进程中,龙盛也需要留意两大风险。一是在公司进行相关多元化的过程中,须从化学企业学习基础角度坚持强相关性,避免走入弱相关多元化、非相关多元化误区,引致企业资源的消耗;例如,杜邦公司在上世纪50-60年代启动风险投资计划,以寻找可以通过非相关多元化战略进入的领域,但最终以失败告终,而后来意图进入制药工业的努力也被证明未获明显成功,消耗了不少资源。二是在公司进行收购兼并的过程中坚持在德司达案例中所秉持的对化学产品周期、资本市场周期的把握,避免付出过于高昂的代价,损耗企业的资源和降低资本回报率。

  • 小结

从当前市值看,龙盛集团已经迈入世界级化学品生产企业之门,但要匹敌市值数百亿美元的顶尖特殊化学品巨头,还需要以类似杜邦这样的企业为标杆,继续加强核心业务基础,掌控行业标准,同时积极进行相关多元化,最终形成具有更新能力的核心业务线,完成企业“从10到100”的跨越发展。

附表:可参照世界特殊化学品生产服务商一览